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马云最善于的是，，，，，，，，捅破阿里的天花板

宣布时间：2019/7/3 14:54:35 宣布者：PA旗舰厅平台(中国区)官方网站-PA PlayAce

内容泉源：2019年5月29日，，，，，，，，近20位各行各业的高层向导齐聚阿里巴巴西溪总部，，，，，，，，加入首期《战略三板斧》高级总裁研修班，，，，，，，，课程内容整理如下。。。。。公众号商业谈论精�。。。。。↖D：shangyepinglun）宣布。。。。。

编辑整理：陈赋明，，，，，，，，《商业谈论》栏目主编；；；；；；；吴蓓宏，，，，，，，，《商业谈论》首席编辑。。。。。

美团团结首创人王慧文说过：“所有新经济公司里，，，，，，，，只有阿里的组织能力过关”“阿里巴巴我照旧很服的，，，，，，，，它今天能支持这么多营业，，，，，，，，还不出乱子”。。。。。

阿里巴巴能够在照旧寂寂无名的一家小公司时，，，，，，，，就吸引众多国际着名至公司的大咖放弃百万年薪，，，，，，，，自掏腰包加入阿里，，，，，，，，而在它生长到数千亿元市值规模时，，，，，，，，又能够居安思危，，，，，，，，一直孵化出蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等新营业，，，，，，，，始终坚持汹涌的生长动力。。。。。它在治理上事实有怎样的独到之处？？？？？？

一、定战略

马云说过，，，，，，，，战略是老板来定的，，，，，，，，不是各人一起讨论出来的。。。。。战略天生后，，，，，，，，老板会找各人讨论，，，，，，，，目的是看有没有人能说服他、改变他。。。。。

而在制订战略时，，，，，，，，除了思量客户、产品、公司资源、竞争情形、未来趋势等，，，，，，，，最要害是要基于公司的使命和愿景。。。。。

若是制订的战略离公司的使命越来越远，，，，，，，，这样的战略一定是不可的。。。。。

1.战略三条理

公司老板应该清晰，，，，，，，，战略是分条理的。。。。。作为老板，，，，，，，，不是所有层面的战略都需要亲自思量。。。。。

公司战略面向未来，，，，，，，，面向客户价值，，，，，，，，面向现实愿景，，，，，，，，形貌的是公司做什么，，，，，，，，不做什么，，，，，，，，在什么时间做到什么水平。。。。。

这是老板、CEO等头部治理者应该关注和思索的层面。。。。。

营业战略是指在市场竞争中怎样找到自己的优势，，，，，，，，公司的产品和效劳是什么，，，，，，，，怎样通过差别化提高竞争力。。。。。

这属于腰部治理者思索的战略层面，，，，，，，，可是许多公司的老板往往都站在这个层面来思索所谓的公司战略。。。。。

职能战略则是公司各个职能板块怎样定位自己，，，，，，，，以及怎样实验要害战略来告竣营业目的。。。。。

有些公司的老板甚至会下沉到这个层面，，，，，，，，替腿部治理者来思索这些问题。。。。。

2.阿里MVO战略模子

曾鸣教授指出，，，，，，，，制订公司战略，，，，，，，，永远要基于三个要素。。。。。

第一个是使命（Mission）。。。。。我们为谁创立什么价值？？？？？？这是首先要想清晰的问题。。。。。

第二个是愿景（Vision）。。。。。以什么样的营业方法实现客户价值？？？？？？

曾鸣教授讲过一个词叫“工业终局”。。。。。

谋划者应该提前10年来思索一个问题，，，，，，，，你所在的行业，，，，，，，，恒久生长下去，，，，，，，，会酿成什么样，，，，，，，，工业终局是什么？？？？？？

好比在纸尿裤行业，，，，，，，，公司究竟想效劳哪些人？？？？？？是中晚年人，，，，，，，，照旧婴幼儿？？？？？？这个行业的演变历程是怎么样的？？？？？？接下来10年纸尿裤还会有吗？？？？？？万一消逝了怎么办？？？？？？

老板需要看到趋势，，，，，，，，看到终局，，，，，，，，这很要害。。。。。

讨巧的要领是，，，，，，，，多跟投资机构的人交流，，，，，，，，从他们那里相识下一个可能的风口在那里。。。。。

尚有就是找行业专家，，，，，，，，好比许多公司在召开战略会的时间，，，，，，，，就会约请该行业及领域内对未来生长很有研究的教授或专家出席。。。。。

许多老板在制订战略时，，，，，，，，可能会思量到上述两个要素，，，，，，，，但他们往往会忽略第三个要素——组织（Organization），，，，，，，，没有思量公司的组织能力是否能够承载使命和愿景。。。。。

好比，，，，，，，，医疗康健是个大市�。。。。。�，，，，，许多公司都想进入，，，，，，，，但发明基础切不进去。。。。。医疗行业是半关闭的，，，，，，，，若是没有好的资源推动，，，，，，，，销售能力再强，，，，，，，，也是切不进去的。。。。。

3.从MVO（使命、愿景、组织）到战略形貌

基于使命、愿景和组织，，，，，，，，老板就可以找到公司的战略选择。。。。。接下去，，，，，，，，就是把公司战略用清晰易懂的语言形貌出来，，，，，，，，让公司所有人都能一看就明确。。。。。

与使命、愿景和组织相对应，，，，，，，，公司战略的形貌也包括三个部分：战略定位、战略结构，，，，，，，，以及战略目的。。。。。

第一，，，，，，，，战略定位。。。。。它对应的是MVO（使命、愿景、组织）模子中的使命。。。。。

焦点客户是谁，，，，，，，，客户价值是什么，，，，，，，，这是战略最焦点的内容。。。。。钉钉这几年为什么能茁壮生长，，，，，，，，就是由于它瞄准了客户需求，，，，，，，，做到了差别化。。。。。

第二，，，，，，，，战略布局。。。。。它对应的是MVO（使命、愿景、组织）模子中的愿景。。。。。

确定了战略定位后，，，，，，，，通过什么样的方法来提供客户价值？？？？？？公司3～5个结构和抓手是什么？？？？？？包括哪几个板块？？？？？？时间节奏怎么样？？？？？？

阿里的使命是让天下没有难做的生意，，，，，，，，其焦点客户是中小企业。。。。。

它通过电商、金融、物流三大战略结构为中小企业创立价值，，，，，，，，可是这三块也不是同时推进的，，，，，，，，而是先落地电商，，，，，，，，再结构金融，，，，，，，，之后是搭建物流平台，，，，，，，，整个时间节奏很是清晰。。。。。

第三，，，，，，，，战略目标。。。。。它包括量化指标和权衡标准，，，，，，，，对应的是MVO（使命、愿景、组织）模子中的组织，，，，，，，，主要是看组织能力能否承载这些战略目的。。。。。

不过，，，，，，，，马云以为，，，，，，，，只要战略变了，，，，，，，，组织一定也要变。。。。。

许多公司往往只有目的这一块，，，，，，，，没有先思量战略定位和战略结构。。。。。这会导致目的简直定带有盲目性。。。。。

各人看到的只是目的，，，，，，，，不知道完成这个目的究竟是为了什么。。。。。并且，，，，，，，，在目的的剖析和落实上，，，，，，，，也会泛起主次不分、责任不明。。。。。

2007年的时间，，，，，，，，阿里给自己的战略定位是，，，，，，，，以信息流、资金流、物流为焦点，，，，，，，，打造开放、协同、昌盛的电商生态圈。。。。。

关于这个定位，，，，，，，，阿里的结构是，，，，，，，，首先是建设开放平台，，，，，，，，举行基础建设，，，，，，，，树立行业标准，，，，，，，，围绕客户、数据和标准建设科学、康健、可一连生长的商业生态系统。。。。。

各子公司围绕集团生长战略头脑，，，，，，，，凭证自身营业特征制订各自的战略。。。。。

二、造土壤

梳理出公司战略后，，，，，，，，接下去最主要的事情是什么？？？？？？是迅速调解组织，，，，，，，，优化流程，，，，，，，，设置响应激励机制，，，，，，，，在此基础上推动整个战略目的的告竣。。。。。

马云曾说过，，，，，，，，定战略的本事不在于设计了一个多么好的plan，，，，，，，，而在于把战略落实到了什么样的组织，，，，，，，，谁来干，，，，，，，，审核指标是什么。。。。。这三个问题才叫战略问题。。。。。

同时，，，，，，，，他还指出，，，，，，，，若是公司战略泛起了调解，，，，，，，，组织一定要随着调解。。。。。为什么阿里差未几每半年就会调解一次组织架构？？？？？？就是由于战略变了，，，，，，，，若是组织架构不调，，，，，，，，战略一定落不了地。。。。。

那么，，，，，，，，该怎么基于公司战略来梳理组织架构和流程？？？？？？建设怎样的机制来支持战略的落地？？？？？？用什么样的审核和激励制度来引发员工的动力？？？？？？

1.组织诊断神器——六盒模子

阿里所有营业单位险些都会用到一个工具，，，，，，，，叫六盒模子。。。。。

若是营业和团队没有爆发强烈转变，，，，，，，，他们会每半年用这个工具对组织做一次诊断。。。。。

若是营业和团队爆发强烈转变，，，，，，，，就随时做诊断，，，，，，，，目的是审阅组织结构、制度、流程、职员、相互关系等，，，，，，，，能否支持营业战略和营业目的的实现。。。。。

这个模子共包括六个盒子。。。。。

第一个盒子是“使命和目的”。。。。。它是组织的起点，，，，，，，，没有这个盒子，，，，，，，，就没有组织。。。。。

这个盒子要回覆的焦点问题是：

我们为谁提供什么样的产品或效劳？？？？？？

这个问题看似简朴，，，，，，，，要说清晰着实并禁止易。。。。。

好比，，，，，，，，一经问一家手机企业这个问题，，，，，，，，所有人众口一词回覆，，，，，，，，客户是所有人。。。。。若是客户是所有人，，，，，，，，就即是没有客户。。。。。

以是，，，，，，，，客户是谁，，，，，，，，提供什么样奇异的产品或效劳，，，，，，，，这是首先要解决的问题。。。。。

在审阅这个盒子时，，，，，，，，我们需要思量，，，，，，，，PA旗舰厅平台(中国区)官方网站-PA PlayAce使命和目的明确吗？？？？？？组织中的每小我私家都支持这个使命和目的吗？？？？？？各人是否为这个使命和目的而感应兴奋？？？？？？

第二个盒子“关系和流程”和第三个盒子“组织和架构”要同时来审阅。。。。。

PA旗舰厅平台(中国区)官方网站-PA PlayAce产品或效劳怎样从研发到生产到最后交付客户手中，，，，，，，，这是营业流程，，，，，，，，涉及需求、研发、生产、市场、销售、客服等等。。。。。

这些环节清晰之后，，，，，，，，我们就可以发明是否需要调解组织架构，，，，，，，，增减响应的职能或能力。。。。。

以是，，，，，，，，第二个盒子要解决的问题是：

谁应该和谁在一起做什么？？？？？？

第三个盒子关注的是：

组织内部怎样分工？？？？？？

当战略转变时，，，，，，，，目的一定会爆发调解或增减，，，，，，，，这时间，，，，，，，，营业流程一定会爆发转变。。。。。

当营业流程泛起转变，，，，，，，，谁应该和谁在一起做什么就需要做出调解，，，，，，，，然后组织架构也要随着调解。。。。。

在权衡这两个盒子的状态时，，，，，，，，我们需要思量的问题是，，，，，，，，他们基于事情的相互依赖水平怎样？？？？？？他们的关系质量怎样？？？？？？我们用怎样的方法治理冲突？？？？？？PA旗舰厅平台(中国区)官方网站-PA PlayAce内部结构能否支持使命和目的的告竣？？？？？？

第四个盒子叫】帐助机制”，，，，，，，，它跟第五个盒子“奖励和激励”也要同时来审阅。。。。。

所谓资助机制，，，，，，，，着实就是公司的所有制度，，，，，，，，如预算、职员体例、审批流程、OA（办公自动化）平台等。。。。。

这个盒子要思量的问题是：

我们需要什么样的协调机制？？？？？？

其要害作用是，，，，，，，，包管公司营业流通运行，，，，，，，，同时包管员工拥有优异的事情体验。。。。。

第五个盒子关注的是：

怎样引发员工动力？？？？？？

着实，，，，，，，，从内容上看，，，，，，，，第五个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第四个盒子内里。。。。。之以是单独列出来，，，，，，，，是由于其他几个盒子没有一个落在员工身上。。。。。

有了这个盒子，，，，，，，，才解决了一个公司能够生长的最基本问题。。。。。

要审阅这两个盒子的状态是否优异，，，，，，，，我们需要思量，，，，，，，，哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目的？？？？？？哪些机制起到了反作用？？？？？？这些机制是怎么被破损的？？？？？？是否所有事情都需要激励？？？？？？组织正式的赏罚跟成员期待的赏罚之间有何差别？？？？？？

最后一个盒子是“向导和治理”。。。。。

需要注重的是，，，，，，，，这个盒子指的不是一小我私家，，，，，，，，而是向导团队。。。。。他们的一个主要事情是，，，，，，，，让其他五个盒子坚持在平衡状态。。。。。

而要审阅这个盒子是否状态优异，，，，，，，，我们需要思量，，，，，，，，向导团队在界说使命和目的历程中做得怎样？？？？？？他们怎样在妄想中体现使命和目的？？？？？？他们怎样维护组织完整性？？？？？？怎样引发立异？？？？？？

2.基于原则的决议

在决议机制上，，，，，，，，除了常见的民主式、集中式以及民主集中式，，，，，，，，尚有一种机制叫“基于原则的决议”。。。。。

什么是原则？？？？？？价值观、客户价值，，，，，，，，就是原则。。。。。

当一个组织或团队形成共识，，，，，，，，或习惯基于原则来做决议，，，，，，，，若是效果跟预期有差别，，，，，，，，就不会去追究谁的责任，，，，，，，，而是追究做判断、做决议的原则是不是错了。。。。。

在阿里这样强文化的公司里，，，，，，，，关于一件历来没有爆发过的事情，，，，，，，，为什么大大都员工的反应会是一样的，，，，，，，，由于他们都是基于原则做决议的。。。。。

好比，，，，，，，，阿里一经有一位职级并不低的员工，，，，，，，，由于内网抢月饼事务而被查实弄虚作假。。。。。

关于这件事，，，，，，，，差别公司可能会接纳差别的做法，，，，，，，，可是，，，，，，，，阿里99%以上的治理职员都会做出同样的判断，，，，，，，，就是开除。。。。。

这是基于原则的判断，，，，，，，，由于诚信是底线。。。。。

三、断事用人

许多企业都是人到用时方恨少，，，，，，，，纵有雄韬伟略，，，，，，，，却没有得力的干未来实验，，，，，，，，或者在生长到一定阶段很难再举行更大的突破，，，，，，，，想起劲求变、勉励立异，，，，，，，，无奈组织里照旧死水一潭。。。。。

这些问题的症结在于没有把“人”这个要素解决好。。。。。

着实，，，，，，，，当公司未来战略确定下来，，，，，，，，马上就要最先人才结构，，，，，，，，而不是比及营业需求出来后再急着招人，，，，，，，，不然你永远在像消防队员一样四处救火。。。。。

GE的杰克?韦尔奇将大部分时间用于做两件事：一件是战略决议，，，，，，，，另一件是作育治理层。。。。。

阿里巴巴的马云也是一样，，，，，，，，花大宗的时间和精神来招聘和作育高管。。。。。

关于企业的未来生长，，，，，，，，作为最高层向导，，，，，，，，你可能有一个大致、模糊的偏向，，，，，，，，可是自己未必能想得很清晰，，，，，，，，这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清晰。。。。。这就是所谓的用人断事、人才超配。。。。。

马云自己不懂云盘算，，，，，，，，但他通过高条理的跨界交流，，，，，，，，敏锐地感应这是一个主要偏向，，，，，，，，于是坚定地约请王坚博士来搞云盘算，，，，，，，，并为他提供组织资源上的最大支持。。。。。

现在阿里云已成为亚洲最大、天下前三的云效劳商。。。。。

并且企业要捅破生长的天花板，，，，，，，，就应该一直地招比你强的人做下属，，，，，，，，治理好他们，，，，，，，，就能往上走，，，，，，，，不然会越招越低。。。。。

一家营收10亿元规模的企业，，，，，，，，应该到30亿元规模的企业那里去找人，，，，，，，，这样才华把企业带到更高的位置。。。。。这就要求向导者拥有一种胸怀。。。。。

蔡崇信是18位首创人中最晚加入阿里的，，，，，，，，但他占的股份比其中16位都高。。。。。为什么？？？？？？由于他能够把整个股份变大。。。。。

若是有一个牛人，，，，，，，，能让你的5%，，，，，，，，变得比你原来拿100%都要大，，，，，，，，你何须占着那么多股份？？？？？？谁占几多股份不是最主要的，，，，，，，，谁能够把整个盘子做大才是要害。。。。。

牛人虽好，，，，，，，，可是他们为什么愿意加入你们公司呢？？？？？？尤其是一家刚起步的小公司，，，，，，，，凭什么去招到这些牛人？？？？？？

首先，，，，，，，，关于顶尖人才，，，，，，，，要用使命、愿景、未来生长空间来感召他们。。。。。

虽然，，，，，，，，首先老板自己要对这个使命、愿景坚信不疑，，，，，，，，不然很难熏染他人。。。。。乔布斯在招百事可乐总裁时就说了一句经典的话：“你是想卖一辈子糖水，，，，，，，，照旧希望获得改变天下的时机？？？？？？”

逍遥子（张勇）在阿里收购友盟后，，，，，，，，对其时28岁已经手握5.6亿元股票的友盟首创人蒋凡说，，，，，，，，你是愿意就这样走了，，，，，，，，拿着钱去美国晒太阳，，，，，，，，照旧愿意随着我一起见证整其中国互联网从PC到无线的转型？？？？？？

已经实现财务自由的蒋凡留下了。。。。。

为了打赢无线的要害一仗，，，，，，，，他强迫自己三年不必电脑，，，，，，，，做PPT、写邮件、做表格，，，，，，，，一切都用小小的手机完成。。。。。

当一小我私家带着使命、梦想、情怀来做事时，，，，，，，，他的能量级别是惊人的。。。。。

马云更是一位布道者，，，，，，，，使命、愿景、价值观时常挂在嘴边。。。。。

冯仑曾戏称，，，，，，，，马云原来就是西席身世，，，，，，，，而西席最善于的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍，，，，，，，，给1班讲完，，，，，，，，给2班讲，，，，，，，，再给3班讲……

正是由于他反重复复讲使命、愿景、价值观，，，，，，，，一直sell给团队、组织、客户、相助作伴，，，，，，，，各人听得多了，，，，，，，，也就徐徐接受了，，，，，，，，信了。。。。。

在阿里建设之初，，，，，，，，马云和蔡崇信泛舟西湖，，，，，，，，谈人生，，，，，，，，谈理想，，，，，，，，谈对未来的看法，，，，，，，，看双方的理念是不是相同。。。。。

效果，，，，，，，，蔡崇信一拍即合，，，，，，，，放弃了580万年薪，，，，，，，，以月薪500元人民币加入阿里，，，，，，，，并带来了高盛牵头的500万美元投资。。。。。

前CTO吴炯、前COO关明生也都是受到这样的感召，，，，，，，，从雅虎、GE这样的至公司来到其时的小公司阿里。。。。。

其次，，，，，，，，可以请专家先当照料。。。。。

像曾鸣教授就是先做照料后才加入阿里的。。。。。这对双方都有利益，，，，，，，，你可以验证他做现实营业的能力，，，，，，，，他也徐徐地对你干的事信了。。。。。并且你可以同时找好几个照料，，，，，，，，但统一个岗位你不可能找好几小我私家。。。。。

照料可以边帮你做现实营业，，，，，，，，又可以帮你带人。。。。。

再次，，，，，，，，要展现你的至心。。。。。

当你确定这些岗位对实现公司战略至关主要，，，，，，，，你就必需把这些岗位的职员招聘真的作为自己的头等大事来抓，，，，，，，，花时间、花精神、花钱（包括期权），，，，，，，，用足够的至心和耐心来感动对方。。。。。

六顾茅庐、软磨硬泡、虚位以待（准备好专设办公室），，，，，，，，等等，，，，，，，，让对方切实感受到你求贤若渴的至心。。。。。

在要害职员尚未到位时，，，，，，，，譬若有七块营业，，，，，，，，但只有六小我私家的时间，，，，，，，，怎么办？？？？？？

马云曾做过一个形象的比喻，，，，，，，，七个缸只有六个盖子，，，，，，，，若是把盖子往返挪，，，，，，，，那势必手忙脚乱，，，，，，，，每一块营业都做欠好，，，，，，，，还不如索性砸掉一个缸，，，，，，，，等盖子到位，，，，，，，，再找一个新缸。。。。。

要搞清晰你的盖子是否齐全，，，，，，，，就需要做人才盘货。。。。。

凭证营业战略，，，，，，，，确定组织架构，，，，，，，，理顺要害岗位，，，，，，，，标出要害人才，，，，，，，，看看自己下面有哪些人，，，，，，，，谁强谁弱。。。。。弱的人，，，，，，，，该招的招，，，，，，，，该作育的作育。。。。。

在公司层面，，，，，，，，要看两个主要信息：一个是要害营业的人才现状。。。。。

若是说这个营业占公司总体的50%或60%，，，，，，，，那么该营业的职员稳固性和能力，，，，，，，，对公司而言是生死攸关的，，，，，，，，一定要搞清晰他们的状态。。。。。

另一个是重点人才的生长情形。。。。。

你花了鼎实力、大价钱请过来的人，，，，，，，，要关注他的生涯和生长怎么样，，，，，，，，不然就是浪花钱。。。。。

一个好的组织要做到少了谁都不可，，，，，，，，少了谁都行。。。。。少了谁都不可，，，，，，，，是由于一个萝卜一个坑，，，，，，，，可是少了谁都行，，，，，，，，由于马上就可以一层一层地补上。。。。。

作为向导，，，，，，，，你要想清晰，，，，，，，，若是你病假一段时间，，，，，，，，谁能够接替你的位置。。。。。许多企业的老板都不敢休假，，，，，，，，连生病都不敢，，，，，，，，手术拖了良久不做，，，，，，，，直到庆幸地倒在事情岗位上。。。。。

要确保后继有人，，，，，，，，向导必需相识：我们有哪些人？？？？？？这些人稳固性怎样？？？？？？一旦脱离，，，，，，，，谁可以马上取代？？？？？？有没有针对性地作育？？？？？？他为什么会脱离？？？？？？对这些都要做到胸有定见。。。。。

阿里每年都会有人才盘货，，，，，，，，通常马云会让列位营业leader汇报其接棒人是谁，，，，，，，，并且会提出很是尖锐的问题。。。。。

例如说，，，，，，，，马云会问淘宝总裁：若是将你调到阿里云，，，，，，，，谁能接替你的位置；；；；；；；若是再把接替你的人调到天猫，，，，，，，，谁又能接替他的位置。。。。。也就是说，，，，，，，，你至少要有两个后备。。。。。

别的，，，，，，，，马云还会问：你去年花了多长时间招了几小我私家？？？？？？哪几小我私家是你亲自面试招进来的？？？？？？为什么是他们？？？？？？他们带下属带得怎么样？？？？？？治理者必需清晰团队的情形。。。。。

每年阿里在组织盘货完以后都会做大轮岗。。。。。

若是一小我私家满五年岗位没有动过，，，，，，，，就会评估他的绩效，，，，，，，，发明有问题的话，，，，，，，，会对他举行有针对性的轮岗测试；；；；；；；若是一小我私家总是在各个岗位转来转去，，，，，，，，也会重点剖析他为什么稳固不下来。。。。。

轮岗除了有助于作育人才的全局观、多方面能力之外，，，，，，，，还会带来两个利益。。。。。

一是山头主义禁止易搞起来，，，，，，，，并且营业线也不会被一人把持，，，，，，，，由于有多人干过统一位置，，，，，，，，可以随时替换。。。。。

二是若是人在一个岗位上，，，，，，，，三年五年都不动，，，，，，，，你很难再要求他立异，，，，，，，，立异大多来自跨界，，，，，，，，当用外行的眼光来看事物，，，，，，，，就会爆发新的工具。。。。。

不过，，，，，，，，任何行动都要有适合这家公司的土壤。。。。。

某公司的CEO也想在自己公司推行轮岗，，，，，，，，于是找到东南西北四个大区中的一个大区司理，，，，，，，，放纵张扬轮岗的利益，，，，，，，，准备实验在这四个大区也开展轮调。。。。。

没想到他说完以后，，，，，，，，那位大区司理冷冷地说了一句，，，，，，，，老板，，，，，，，，你想搞我直说好了，，，，，，，，不需要血口喷人搞那么多。。。。。

以是，，，，，，，，我们在向那些标杆企业学习时，，，，，，，，不可只学一个招数。。。。。这些做法都是一个系统工程，，，，，，，，它们是配套使用的。。。。。

在没有建设起相互协作的企业价值观和组织文化的情形下，，，，，，，，照搬其中某一个做法，，，，，，，，可能会给企业带来灾难。。。。。

列位向导一定要清晰一个做法背后的逻辑，，，，，，，，把整个系统想明确，，，，，，，，再调解应用到自己公司，，，，，，，，才华切实爆发效果。。。。。

许多时间，，，，，，，，高层向导由于跟跨界牛人交流较多，，，，，，，，头脑已经上升了n个层级，，，，，，，，但下面的人没有实时跟上，，，，，，，，以是要向他们一直地宣讲，，，，，，，，推动他们也一直地学习，，，，，，，，逐步地改变他们的习惯，，，，，，，，让整个公司的头脑能够同频。。。。。【全文完】

*文章为作者自力看法，，，，，，，，不代表本平台态度。。。。。

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