文化
文 | 陈向东
关于怎样治理好团队，，，，，，，许多人都能说出个“123”，，，，，，，好比激励、识才谈锋等等，，，，，，，现实上说究竟就是“知人善任”。。 。。 。有人说，，，，，，，这太简朴了。。 。。 。没错，，，，，，，简直很简朴，，，，，，，甚至连通俗员工都知道，，，，，，，可是真正能够做到这一点的，，，，，，，却寥若晨星，，，，，，，扪心自问，，，，，，，这4个字，，，，，，，你真做到了吗?
1
最近遇到一位朋侪，，，，，，，某至公司高管，，，，，，，说他刚加入完一次系统的治理学习，，，，，，，学到了一个主要理论，，，，，，，解决了许多疑心。。 。。 。
我好奇地问，，，，，，，什么理论这么神奇?
他回覆说，，，，，，，着实也不新鲜，，，，，，，归纳起来就四个字，，，，，，，知人善任。。 。。 。
这不是空话吗，，，，，，，谁不知道这个原理啊。。 。。 。我揶揄到。。 。。 。
那可纷歧定。。 。。 。朋侪坚持说，，，，，，，关于别人的弱点，，，，，，，人较量敏感，，，，，，，看得一清二楚，，，，，，，但关于别人的优点，，，，，，，人往往很缓慢，，，，，，，看得模棱两可。。 。。 。知人是一件很难的事情，，，，，，，我们总是以为自己足够相识下属，，，，，，，许多时间却并非云云。。 。。 。
厥后朋侪的手机响起，，，，，，，事情上的贫困事又来了，，，，，，，他急着要赶行止置。。 。。 。于是我们阻止了谈天，，，，，，，各回各家。。 。。 。
2
这次谈天虽然没有结论，，，，，，，但几多倒是给我们提了个醒。。 。。 。人生阅历也告诉我一个真相，，，，，，，知人简直是一件很是难题的事情。。 。。 。
周全相识一小我私家，，，，，，，不但要看到其弱点，，，，，，，更要看到其优点。。 。。 。而我们往往在看到弱点后，，，，，，，就连忙掉入了“纠正弱点”的陷阱中，，，，，，，基础没有意识去看到优点。。 。。 。
我想起了多年前的两位下属，，，，，，，J君和Y君。。 。。 。
J君和Y君，，，，，，，年岁相仿，，，，，，，级别相同，，，，，，，都是由于小我私家事情能力突出而被提升成治理者的，，，，，，，各自治理着一个主要的部分，，，，，，，是其时我手里最大的两个部分。。 。。 。
差别之处在于，，，，，，，三个月之后，，，，，，，J君治理的部分就最先显出颓势业绩下滑，，，，，，，而Y君治理的部分则是高昂向上欣欣向荣。。 。。 。
而在我看来，，，，，，，J君事情更起劲，，，，，，，他总是在加班，，，，，，，我经常能在深夜的办公室里看到他的身影。。 。。 。Y君则不然，，，，，，，聚会开得未几，，，，，，，团建庆功倒是不少。。 。。 。
时间一长，，，，，，，我就听到了一些“小道新闻”。。 。。 。有人指责J君太死板，，，，，，，总是强迫手下这也不醒目那也不醒目，，，，，，，搞得各人很不开心。。 。。 。也有人指责Y君太随便，，，，，，，什么工具都敢实验，，，，，，，手下的人经常玩出新名堂，，，，，，，哗众取宠。。 。。 。
于是，，，，，，，借着绩效审核的时机，，，，，，，我划分跟他们谈了话，，，，，，，问问情形，，，，，，，剖析缘故原由。。 。。 。J君以为，，，，，，，手下的人不给力，，，，，，，“他们弱点太多了，，，，，，，改起来需要时间啊。。 。。 。”Y君以为，，，，，，，手下的人很优异，，，，，，，“每一小我私家都很厉害，，，，，，，我只是勉励他们去做值得做的事情。。 。。 。”
再厥后，，，，，，，J君被免职，，，，，，，重新做回基�。。 。。 。�，，，，，感受体面上挂不�。。 。。 。�，，，，，告退了。。 。。 。Y君被升职，，，，，，，一步一步做成磷七管。。 。。 。
若是用一句话来总结他们的做法就是，，，，，，，J君看到了下属的弱点，，，，，，，一直在改人之短;Y君看到了下属的优点，，，，，，，一直在用人所长。。 。。 。
看一小我私家的弱点，，，，，，，是较量简朴的，，，，，，，通过一两件小事就能得出个或许的结论。。 。。 。浚浚浚�？？匆恍∥宜郊业挠诺悖�，，，，，却很是难题。。 。。 。尤其是关于治理者来说，，，，，，，许多时间明知道下属在某方面比自己厉害，，，，，，，也不想或不肯认可。。 。。 。
而这种不想或不肯的行为，，，，，，，就导致了“知人”方面的问题。。 。。 。既然不知人，，，，，，，自然没善任。。 。。 。
以是说，，，，，，，一个优异治理者，，，，，，，一定要把主要精神花在用人所长上，，，，，，，而不是改人之短上。。 。。 。
3
作为治理者，，，，，，，为什么不可把时光花在改人之短上。。 。。 。就是由于人在外部压力的作用下，，，，，，，纠正自身弱点是相当难题的，，，，，，，甚至是做不到的，，，，，，，除非是外部压力强盛到无法对抗，，，，，，，或者自己自愿纠正。。 。。 。
若是你是员工，，，，，，，向导要你纠正某个弱点，，，，，，，你迫于压力会实验着去纠正，，，，，，，但效果一连不了几天就会大打折扣。。 。。 。只有两种情形会让你做出彻底的改变，，，，，，，其一，，，，，，，不改带来的效果你遭受不起，，，，，，，其二，，，，，，，你自己真想改。。 。。 。
而事实上，，，，，，，在职场中，，，，，，，很少会有你无法遭受的效果，，，，，，，大不了换个岗位、换个部分、换个向导甚至换份事情，，，，，，，没什么了不起的，，，，，，，因此你的纠正效果就会很是有限，，，，，，，事倍功半。。 。。 。向导累，，，，，，，你也累，，，，，，，累来累去就心生怨恨，，，，，，，别说纠正了，，，，，，，变本加厉都是正常的。。 。。 。
虽然，，，，，，，若是你真的意识到这个弱点是自己的短板，，，，，，，不纠正就没法前进，，，，，，，恳切至心要纠正，，，，，，，就另当别论了，，，，，，，纠正效果那是杠杠的。。 。。 。
因此，，，，，，，在一样平常的公司里，，，，，，，治理者在看到下属的弱点后，，，，，，，要指出，，，，，，，要指导，，，，，，，可是不要马上强求对方纠正。。 。。 。一定要让下属熟悉到弱点会给他们自己带来的危害，，，，，，，让下属心甘情愿去纠正，，，，，，，才有可能取得好的效果。。 。。 。单凭职位强制下属纠正，，，，，，，险些不会有什么好效果。。 。。 。
你一门心思地去纠正下属的弱点，，，，，，，也就没有几多时间去关注下属的优点了，，，，，，，下属的优点得不到施展，，，，，，，弱点又被你一再指责，，，，，，，事情自然也就干欠好了。。 。。 。下属事情干欠好，，，，，，，你这向导的日子就不太好过啦。。 。。 。
4
但凡能成大事的人，，，，，，，都是用人所长的能手。。 。。 。
历史上这样的名人许多，，，，，，，像三国时期的曹操、楚汉争霸时期的刘邦、建设大明的朱元璋，，，，，，，都是胜在知人善任这一点上。。 。。 。他们的麾下，，，，，，，三教九流之徒大有人在，，，，，，，要说弱点，，，，，，，人人一大堆。。 。。 。若是他们一门心思地去刷新这帮人，，，，，，，一定没有厥后的成绩。。 。。 。他们的做法大同小异，，，，，，，不求对方是贤人，，，，，，，但求对方有一技之长，，，，，，，用的就是对方的优点。。 。。 。
在现在的公司里，，，，，，，通常能把公司做大做强的向导者，，，，，，，往往也有这样的共性，，，，，，，特殊善于用人所长。。 。。 。不必举太遥远的例子，，，，，，，各人可以看看身边的同事，，，，，，，身怀一技之长的同事，，，，，，，向导的容忍度往往会较量高。。 。。 。
虽然，，，，，，，我的意思不是说各人要恃才傲物，，，，，，，也不是说向导对下属要接纳双重标准，，，，，，，而是说作为治理者，，，，，，，不可只盯着下属的弱点，，，，，，，更多的是要看到下属的优点，，，，，，，并最大限度地让他们施展出来。。 。。 。
5
总之，，，，，，，不管哪一层级的治理者，，，，，，，都要切记知人善任。。 。。 。
看人，，，，，，，一定要周全，，，，，，，既要看弱点，，，，，，，更要看优点。。 。。 。
用人，，，，，，，一定要理智，，，，，，，重中之重，，，，，，，是用人所长。。 。。 。
下属有弱点，，，，，，，一定是要改，，，，，，，但不可急于一时，，，，，，，相比于用人所长，，，，，，，它并没有那么迫切。。 。。 。一个优异的治理者，，，，，，，应当能明确其中的轻重缓急。。 。。 。
（泉源自：企业治理杂志）
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